חפש רק בנושא זה






בין תיאוריה ליישום – המאמן במשחקי הכדור מול המנהל בהיי־טק

מה בין מאמן קבוצת כדורגל ובין המנהל בחברת הייטק? מסתבר ששני התפקידים חולקים את אותן המיומנויות, הקשיים והאסטרטגיה. הן המנהל והן המאמן צריכים להתמודד עם הפער שבין התיאוריה ובין המציאות – כך גורסים ד"ר מרק ורטהיים, מומחה בתורת האימון, ואילן ברונקש
  09/05/09
מאמרים נוספים בתחום
חשיבות המשפחה בהתפתחות הילדה הספורטאית
עומקה של היוגה
מדוע הנבחרת האנגלית מרבה להחטיא בעיטות 11 מטר?
אימון ספורט קבוצתי: הילדים "האחרים"
מאמרים נוספים בתחום
שחיית פעוטות – במיוחד בחורף
פותחים עונה – כיצד עושים זאת נכון
הסמכת מאמנים בישראל – אל תרוצו לבזבז עוד כסף
פינת המאמן – חשיבות ההתאוששות ליציבות המשחק
אימון אישי בענפי הכדור בספורט המודרני
יציבה ויוגה: היבטים קינזיולוגיים בתרגול
TRAIN YOUR LIMITATION & Race Your Strength
אימון כוח בילדים – הנחיות חדשות
אופניים – אימוני כוח מרבי בסינגל־טראק
יחסים מסוכנים – הורמונים ואימוני התנגדות
פעילות גופנית – אל תלכו על הגישה הטוטאלית
מסגרת אימונים קבועה – המתכון להצלחה
דור הסימום העתידי: הסימום הגנטי
קיקבוקסינג עממי – היתרונות והפציעות
האם נשים טובות יותר מגברים? הן בוודאות אינן גרועות יותר
אימון כוח לרצים צעירים (בגילאי 18-10)
שחק אותה קול – חשיבות השחרור וההרפיה
המאמן כמנהל - מנהל כמאמן
אימון הדמיה: מציאות "על יבש"
על מרכיבי המהירות
ממשיכים לשמור על הכוח
הסודות שמאחורי מרכיבי הכוח
כוחם יפה: אימון כוח למבוגרים
להרגיש נכון: אימון על-פי הרגשה אישית
מאמרים נוספים בתחום

ד"ר מרק ורטהיים ואילן ברונקש

 

המאמן עומד במרכז ההצלחה או הכישלון של הספורטאי במשחקי הכדור בדיוק כפי שהמנהל עומד במרכז ההצלחה ו/או הכישלון של מחלקתו. בדומה למצב במגרש, שלא בודקים את תפקודו של המאמן בתהליך האימון והמשחק, כך גם בהיי־טק לא בודקים את תפקודו של המנהל בתהליך הניהול של הפרויקט אלא בוחנים את התוצאה הסופית. בחברות גדולות אמנם נהוג לבצע משובים על העובדים ועל המנהלים, אך אין קשר ישיר בין המשוב לפרויקט זה או אחר. כמו שלמאמן יש את תורת האימון, כך למנהל צריכה להיות מול העיניים תורת הניהול.

 

בין תיאוריה לייישום

 

ד"ר מרק ורטהיים השווה את בעייתיות יישום התיאוריה של המאמן במשחקי הכדור ("המאמן והאימון במשחקי הכדור – בין תיאוריה ליישום", אפר' 97), ואת הבעייתיות שיש למנהל בהיי־טק בניהול הפרויקטים השונים (תרשים 1)  

מצד אחד, המנהל צריך לדעת לתפקד בניתוב הפרויקט, המנהל צריך להיות מומחה בתחום הפרויקט בעיני עובדיו, הוא צריך לתת מענה מקצועי לכל שאלה ולדעת לתת משוב אמיתי ואפקטיבי לעובדיו במהלך הפרויקט. במקביל עליו לדאוג ליחסי עבודה תקינים בצוות העובדים, לזהות חיכוכים ויריבויות תוך כדי מתן תנאי עבודה אופטימלים לכלל עובדי הצוות, אם זה במחשבים חזקים וטובים, אם זה בתוכנות פיתוח מתקדמות ואם זה בריהוט משרדי המאפשר עבודה נוחה מול המחשב לאורך זמן.

מצד שני, על המנהל להבין את בעייתיות התיאוריה ולנתח את יישומה. הוא צריך לדעת מה הידע התיאורטי שיש לעובדים בצוות, אלו השתלמויות רלוונטיות מבחינת הידע התיאורטי לפרויקט. במקביל, המנהל צריך לדעת לבחור נושאים ולתת להם סדרי עדיפות במהלך הפרויקט תוך כדי התחשבות בידע המוקדם של העובדים, למשל אם יש עובד חדש בצוות שרק סיים את לימודיו, אזי המנהל לא ייתן לו את העבודה המחשבתית העיקרית אלא יותר עבודה שחורה של כתיבת קוד.

 

 

 

בראק (1993) ובראק והומאן (1986) הגדירו את המאמן כמי שעוסק בחקר טעויות ואת המאמן המשובח כמי שעושה כל טעות רק פעם אחת. המנהל אמנם לא עוסק ב"חקר טעויות" והוא צריך להקדיש את מרב הזמן לתכנון כדי להימנע מטעויות, אך בפועל תמיד יהיו טעויות ומנהל טוב צריך לדעת לצאת מהן בצורה הטובה ביותר ולהפיק לקחים תוך שיתוף העובדים.

 

גישתם של בראק ואחרים, מתבססת על יישום/שילוב עקרונות מתחומים רבים על מנת להגיע להישגים ולהתקדם הלאה: רפואת ספורט, פיסיולוגיה של המאמץ, פסיכולוגיה של הספורט ועקרונות תורת האימון. גם בניהול, המנהל צריך לשלב בתורת הניהול פסיכולוגיה (בתקשורת מול כל עובד בצוות, בזיהוי בעיות חברתיות בצוות ופתרונן ובתקשורת מול המנהלים המקבילים אליו ושמעליו), סוציולוגיה (לדאוג לביטחונם הפיננסי של עובדיו ולתגמל אותם בהתאם להישגיהם) וידע מקצועי בתחום הפרויקט, כדי לנתב נכון את ניהול הפרויקט.

ורטהיים (1996) הציג מודל: "שלפיו לתיאום בין תחומים וראייה מורכבת תוך התקרבות של המדע לשטח באמצעות הכרות טובה יותר של המציאות". המנהל חייב לעקוב מקרוב אחר התקדמות הפרויקט לאורך כל הדרך ולזהות כשלים אפשריים שהוא לא חזה אותם בתכנון מפני שבמציאות ישנם משתני סביבה רבים שאי אפשר להתייחס אליהם בתיאוריה והם יכולים להכשיל את הפרויקט. המנהל חייב כל הזמן לקבל פידבקים מהצוות שהם למעשה "השטח" שממנו הוא צריך לראות את התמונה האמתית. בכל כשל שהמנהל מזהה, הוא חייב לבדוק ולוודא מה מקור הכשל, למשל האם לעובד חסרה ההכשרה המתאימה? האם התיאוריה מוטעית?

חשוב להבין, שמנהל אינו בונה תיאוריות יישומיות, עליו להיות קשוב לשטח בדומה ל"התיאוריה של המאמן", הדורשת ממנו ראייה כללית ומורכבת מצד אחד ואת תהליך ההתנסות העצמית כמאמן מצד שני.

המנהל צריך:

  • ראייה כללית ומורכבת שמסתמכת על הידע שהוא צבר בתחום ועל הידע שהוא רכש מלימודיו, מכנסים שהוא השתתף בהם, ממאמרים שהוא קרא ומשיחות עם מומחים שונים
  • ניסיון של המנהל עצמו, שהוא צבר לאורך שנות עבודתו ו/או הניסיון שהיה לאנשים עמם עבד תוך שילוב המידע מכלל הגורמים והפיכתו לידע שנצבר אצל המנהל
  • למעשה, כפי שניתן לראות מסעיפים א' ו־ב', שני הצרכים של המנהל (הידע והניסיון) חייבים לבוא משולבים זה בזה. מנהל טוב לא יכול להגיע רק עם ידע תיאורטי שבד"כ "נקי" מהבעיות האמיתיות בשטח (בעיות שקשה עד בלתי אפשרי לצפות מראש) וכמובן מנהל פרויקט לא יכול לבוא ישר ולנהל צוות של עובדים שמוכשרים בתחום מסוים מבלי שיש לו ידע מקדים כלשהו.

 

תרשים מודל המנהל כמווסת (תרשים 2):

 

תפקיד ותפקוד המנהל בתהליך ניהול הפרויקט

המטרה העיקרית של המנהל היא הצלחת הפרויקט תוך בניית תשתית לסביבת עבודה פורייה ומפרה לפרויקטים עתידיים "שייהנו" מהידע שנצבר במהלך הפרויקט.

כדי להצליח בפרויקט וכדי להפיק ממנו את המרב להפקת לקחים ולבניית הידע הנצבר, על המנהל ליצור תכנון מדויק של התנהלות הפרויקט תוך כדי קביעת מדדי בקרה שעליהם הוא צריך לפקח במהלך הפרויקט ותוך כדי התבססות על עקרונות ניהוליים, בדיוק כפי שהמאמן "צריך תכנון שמבוסס על עקרונות ביצוע, על מעקב, על בקרה ועל הערכה נכונה בהתאם למטרות אופרטיביות, כדי ליצור יעילות במסגרת הוויסות והניתוב של האימון" (ורטהיים).

 

בתרשים 3 ניתן לראות את תהליך תכנון הפרויקט, חלוקתו לתתי נושאים ("פרויקטים קטנים") וביצוע מדידות והערכות, אם ע"י מבחנים למוצר עצמו בתהליכים השונים, אם ע"י פגישות עבודה עם הצוות ו/או שיחות חתך לקבלת תמונת המצב של התקדמות הפרויקט ואם ע"י משובים שהמנהל מקבל מהעובדים עצמם תוך כדי ביצוע הפרויקט.

 

 

מתרשים 3 ניתן לראות שלמנהל כמו למאמן יש מס' משימות בכל רגע נתון של הפרויקט:

  • לווסת את קצב ההתקדמות בפרויקט בהתאם למטרות שהוגדרו מראש
  • לווסת את קצב ההתקדמות בפרויקט בהתאם למכשולים שמופיעים בדרך
  • קביעת מסגרת ומבנה לפרויקט ולהתקדמותו (למעשה המסגרת נקבעת מהרגע הראשון בו עובדים על הפרויקט, אך עקב אילוצים המנהל חייב לדעת מצד אחד להגמיש את המסגרת עקב אילוצים ומצד שני לא לפרוץ את המסגרת לגמרי כדי לא לחרוג מהתקציב ומהזמן)
  • הכוונת העובד והצוות
  • לבצע מעקב אחר התקדמות הפרויקט באמצעות קבלת דו"חות מהעובדים וביצוע סיכומי דיונים וישיבות שבוצעו בקשר לפרויקט

 

כפי שכבר ציינתי, המנהל בפרויקט צריך, בדיוק כמו המאמן, להחזיק בשלושה כובעים בו זמנית:

  • "המנג'ר" – הוא חייב בכל רגע נתון לראות את המטרות של הפרויקט ולמצוא את הדרך או הדרכים הטובות ביותר להשגתן. עליו לשתף פעולה עם המנהלים שמעליו ולהעביר את "רוח החברה" כלפי מטה
  • "מומחה ליחסים בין אישיים" – המנהל חייב להקפיד לראות את הצד האנושי של כל אחד מעובדיו. הוא צריך להבחין במשברים שיש לעובד: גם משבר אישי וגם משבר מקצועי ישפיעו ישירות על ביצועי העובד ויוכלו להשפיע גם על הצוות כולו. כמו כן להיות ער לחיכוכים לבעיות בין העובדים שפוגעים מצד אחד בשיתוף הפעולה ומצד שני פוגעים במוטיבציה של כל עובד בפני עצמו
  • "מומחה למערכת בענף/תחום הפרויקט" – המנהל אחראי על ניתוח נכון של סביבת הפרויקט, על תכנון הפרויקט עצמו, על הביצוע של הפרויקט וכמובן על המעקב אחר התקדמות הפרויקט. כפי שנאמר: "מה שאי אפשר לבקר אי אפשר לנהל" וכמו ש"האסה" כתב (1986): "ללא תכנון ומעקב יש למידה מועטה לעתיד או שאין למידה כזו כלל" (מה שנכון למאמן נכון על אחת כמה וכמה למנהל)

 

למנהל יש מספר תחומי "התמחות" שהוא חייב לבצע על הצד הטוב ביותר כדי להצליח בכל פרויקט שהוא רוצה לעשות:

מנהל של מערכת הישגית – המנהל צריך לאתגר את העובדים בצוות ברמה האישית. מחקרים מראים כיום שאחד המדדים החשובים ביותר לשביעות הרצון של העובד מעבודתו היא האתגר. העובדים אמנם רוצים תנאי שכר טובים: אוטו צמוד וסלולרי של העבודה, שייתנו להם ביטחון כלכלי ופיצוי על השעות הרבות שהם משקיעים בעבודה בלי לראות את המשפחה, אך עובד שלא יראה את עבודתו כעבודה מאתגרת שבעזרתה הוא יכול להגיע להישגים, לא ירגיש שזה "הבית" שלו ולמעשה בכל רגע נתון הוא עשוי להתפתות לעבודות אחרות עם תנאי שכר טובים יותר שבהן אולי הוא ימצא את האתגר. המנהל צריך, כאמור, ליצור לעובד סביבה מאתגרת ברמה האישית, אך גם ברמה הצוותית כדי שהעובד ירגיש את התחרותיות מחד אחד ואת תוצאות העבודה המשותפת מאידך. בסביבה מאתגרת העובד צריך לשאוף להיות זה שיצליח להביא את הצוות לתוצאות הטובות ביותר בפרויקט.

 

בתעשייה הישנה היו למנהל עובדים רבים שכל אחד מהם היה אחראי על מכונה מסוימת בקו ייצור בשיטת הסרט הנע. במערכת הזאת, במקרה "הגרוע": אם עובד אחד לא עבד מספיק מהר, אז עובד אחר היה ממתין קצת עד שחומר הגלם יגיע אליו בהליך הייצור. לעומת זאת, המנהל בהיי־טק צריך לדעת לנצל נכון את המשאב האנושי שיש לו כדי להפיק ממנו את המרב. כאן העבודה היא מטריציונית וכל עובד עושה חלקים מהשלם במקביל והמנהל צריך לתאם בין הגורמים השונים. אם המנהל מצליח ליצור עבודת צוות נכונה, כל עובד מרגיש שהוא תורם להישג של הצוות ובכך הוא מרגיש סיפוק מעבודתו

 

מומחה ליחסים בין אישיים – שוק ההיי־טק הנו שוק תחרותי מאוד, בכל רגע נתון חברות רבות מתחרות על פיתוח "הדור הבא" של מוצר כלשהו (אם זה הדור הבא של המעבדים או הדור הבא של מערכת ההפעלה וכו'). כמו כן, כדי לספק את הלקוח שרוצה להיות ראשון בשוק עם המוצר שלו, אזי חברות מתחייבות על עמידה בלוח זמנים קצר מועד, דבר הגורם לכך שכמעט כל פרויקט מתבצע בלחץ זמן. בנוסף לכך יש את שעות העבודה הרבות שהעובד נמצא במשרד וכך אנחנו מקבלים עובדים מאוד לחוצים ומתוחים. עובד לא רגוע, חשוף מאוד לחיכוכים עם העובדים האחרים. לא פעם עובד מרגיש שהוא נתקע ו/או מתעכב בפרויקט "סתם" בגלל עובד אחר "שלא יודע לעבוד", וכך נוצרים מתחים בצוות שעל המנהל לזהות בהקדם ולהרגיע. המנהל חייב לזהות את אותם "קצרים" בין העובדים שפוגעים בעבודה התקינה ו גם לדעת לעודד ולדחוף קדימה את המובילים של הצוות שידרבנו בכך את הצוות כולו לשאוף להצלחה.

 

המנהל חייב לשמש דוגמה אישית לצוות בהשקעתו בפרויקט. אם המנהל יזלזל בפרויקט: נניח, ילך מוקדם הביתה, אזי גם העובדים יזלזלו בפרויקט ולהיפך, אם המנהל ישקיע בפרויקט ויראה שהוא חשוב לו, אזי לעובדים תהיה "ברורה" חשיבותו והם גם ירגישו מחויבות לא "לאכזב" את המנהל.

 

המנהל חייב לוודא שהעובדים "רואים" את מטרות הפרויקט לנגד עיניהם ושהם לא סוטים מהן ו/או "מדמיינים" מטרות חדשות, אך במקביל הוא צריך לוודא שהעובדים נשארים עם "ראש גדול" שיאפשר להם לפתור לבד ו/או בקלות בעיות שהם יתקלו בהן בפרויקט.

 

מומחה בתחום הפרויקט – המנהל חייב להראות לעובדים שהוא מבין בתחום שבו הם מבצעים את הפרויקט. בעיקר בתחום ההיי־טק שבו "השמיים הם הגבול", העובדים נתקלים הרבה פעמים במשימות "בלתי אפשריות" ו/או בבעיות "בלתי פתירות". תפקיד המנהל כמובן הוא לדחוף את העובד למצוא פתרונות ו/או לפתח את "הבלתי אפשרי", לכן אם העובד ירגיש שהמנהל מנסה דברים לא הגיוניים, הוא פשוט יתעלם ממנו או ישקיע מאמץ בלנסות להוכיח שהדברים הם באמת לא הגיוניים במקום להשקיע בפתרונם. כמו כן, העובד, שצריך להיות ממוקד מאוד בעבודתו ברמה המחשבתית מסתכל הרבה פעמים על בעיות "מלמטה" ולכן הוא יתקשה לפתור אותן. המנהל במקרה הזה חייב לראות הכול "מלמעלה" ובכך לפתור את הבעיות, אך אם למנהל אין את הידע ו/או הוא לא "מומחה", אזי העובד יישאר "תקוע" עם הבעיה.

בנוסף, המנהל חייב להכיר את התחום כדי לדעת לתכנן נכון את הפרויקט וכדי לדעת למה לצפות בכל שלב של הפרויקט. אם המנהל לא יהיה מומחה בתחום הפרויקט הוא יכול להגיע למצב שחלק מהפיתוח הסתיים אך חלק אחר בכלל לא התחיל עקב תכנון לקוי.

הוא צריך לדעת להתקדם נכון בקצב הפיתוח, לדעת מתי צריך "באמת" להשקיע ומתי אפשר להוריד קצת עומס מהעובדים.

 

סיכום

מהאנלוגיה שהוצגה לעיל ניתן לראות כי המאמן במשחקי הכדור והמנהל בהיי־טק הם מקצועות מאוד דומים:

  • שניהם עוסקים בענפים תחרותיים מאוד
  • שניהם צריכים להפעיל צוות
  • שניהם צריכים לוודא שהצוות מגובש
  • שניהם צריכים לזהות את העובד/שחקן שיוכל להוביל את הצוות מלמטה
  • שניהם צריכים לתאם את עבודתם עם גופים רבים
  • שניהם חייבים להיות מומחים ליחסים בין אישיים
  • שניהם צריכים לנהל מערכת הישגית
  • שניהם, כמובן, חייבם להיות מומחים בתחומם

 

 בק (1985), טוען שהמאמן חייב לשלב את התיאוריה והמדע עם תהליך האימון והרי זו תמצית עבודתו של המנהל בהיי־טק, לשלב את התיאוריות והידע שיש לעובד מלימודיו הגבוהים עם תהליך העבודה בפרויקט.

 

ד"ר מרק ורטהיים – מרצה נלווה בתכנית הMBA־ הפקולטה להנדסה, תעשיה וניהול – הטכניון

אילן ברונקש – תלמיד בתכנית ה־MBA  בקורס של ורטהיים בטכניון



תגובות הוסף תגובה
לא רשומות תגובות למאמר זה.
משחק מנהלים
המאמן בעידן המודרני כבר איננו רק "מכונת אימונים" ונדרש להפגין גם כישורי ניהול שונים


תשתחררו
כולם מכירים את חשיבות החימום לפני האימון, רבים מזניחים את השחרור וההרפיה אחריו. מולי אפשטיין מסביר כמה זה חשוב


מציאות מדומה
אימון הדמיה הוא חלק חשוב בתוכנית האימונים. המטרה: להכיר את סיטואציית התחרות ואת תגובות הספורטאי ולהפחית את הלחץ


כדור לבטן
ענת מאיר מציגה סדרת תרגילים לחיזוק שרירי הבטן עם כדור כוח גמיש